▪︎ مجلس نيوز
بعد تقييم إيجابيات وسلبيات أنماط العمل المستقبلية، قررت دروب بوكس عدم اختيار النموذج الهجين – عند تقسيم أسبوع العمل بين المكتب والمنزل. تقول ميلاني كولينز، كبيرة الإداريين لشؤون الموظفين، “هذا النموذج لديه بعض العيوب المهمة جدا، أهمهما أنه يمكن أن يؤدي إلى مشكلات في الاشتمال، أو تفاوتات فيما يتعلق بالأداء أو المسار الوظيفي”. في النهاية، اختارت منصة التخزين السحابي والتعاون سياسة العمل الافتراضي أولا، التي تعطي الأولوية للعمل عن بعد على العمل في المكتب.
في الوقت الذي تفتح فيه المكاتب، هناك مخاوف من أنه في حالة سوء إدارة العمل الهجين، ستعود القوة التنظيمية إلى مكان العمل مع قيام المسؤولين التنفيذيين بتشكيل شلل داخل المكتب، الموظفون الذين يسعون للحصول على فرص الترقية والتواصل يتحولون إلى قضاء الوقت أمام كبار الموظفين كوسيلة للتقدم الوظيفي.
التسلسل الهرمي للموظفين
يقول توماس تشامورو بريموزيتش، أستاذ علم نفس الأعمال في جامعة كولومبيا وكلية لندن الجامعية، إن العاملين المهتمين بالمكانة قد يكونون متلهفين للعودة إلى المكتب. “البشر هرميون بطبيعتهم، والمكتب دائما ما يكون دلالة على المكانة والتسلسل الهرمي – أماكن وقوف السيارات، والسيارات، والمكتب في الزاوية، ومساحة المكتب، والنوافذ. الخطر الآن هو أنه في عالم هجين ومرن بالكامل، سينتهي الأمر بالمكانة أن تكون مرتبطة بشكل إيجابي بعدد أيام العمل في المكتب”.
يمكن أن يوجد هذا قوة عاملة من طبقتين: الذين يريدون المرونة للعمل من المنزل – ولا سيما الذين لديهم مسؤوليات رعاية – والذين ينجذبون نحو المكتب.
تقول روزي كامبل، أستاذة السياسة ومديرة المعهد العالمي للقيادة النسائية في كلية كينجز في لندن، إن الأبحاث السابقة أظهرت أن “العاملين بدوام جزئي أو عن بعد يغلب عليهم عدم الحصول على ترقية، وقد وصف هذا بأنه “وصمة عار المرونة” التي تعرف بأنها التمييز والتصور السلبي نحو العاملين الذين يعملون بمرونة، والنتائج المهنية السلبية الناتجة”.
بحث أجراه هيجونج تشونج، محاضر في علم الاجتماع والسياسة الاجتماعية في جامعة كينت، الذي أجري قبل انتشار الوباء، وجد أن “النساء، خاصة الأمهات (اللواتي لديهن أطفال دون سن 12 عاما) من المرجح أن يختبرن نوعا من العواقب المهنية السلبية بسبب العمل المرن”. أدت عمليات الإغلاق إلى زيادة مسؤوليات الرعاية بالنسبة للنساء بشكل غير متناسب، من خلال التعليم المنزلي، وإغلاق مرافق رعاية الأطفال.
تفويت التقدم الوظيفي
تعمل بعض الشركات بإنشاء مراكز إقليمية أو تأجير مساحات عمل مشترك محلية حتى يتمكن العاملون من الذهاب إلى مكاتب قريبة من المنزل، ما يقلل من أوقات التنقل وتكاليف المساحات المكتبية الباهظة. على سبيل المثال، مجموعة لويدز المصرفية هي من بين عدد من البنوك التي قالت إنها ستستخدم مساحة فائضة في فروعها للاجتماعات. تقول كامبل إن الخطر هو أن العاملين الذين يستخدمون المكاتب المحلية يفوتون التعامل مع كبار المسؤولين وشبكات التواصل الأكبر التي قد تتيح لهم التقدم في حياتهم المهنية. “قد يقول الأشخاص إنه من الأسهل التواجد في المنزل أو استخدام مراكز الضواحي لكن قد يكون من الأفضل في الواقع الذهاب إلى المكتب. المراكز الإقليمية أو مراكز الضواحي تمنحك مكانا للعمل ليس في المنزل لكنها لا تمنحك أي وقت من العمل الوجاهي”.
قد يحتاج أصحاب العمل وقادة الفرق إلى أن يكونوا صريحين بشأن الغرض من المكتب: ليس فقط أنه مكان جيد للتعاون مع فرق العمل والمحادثات التي تحدث صدفة لكن أيضا للتواصل.
يشير مارك مورتنسين، الأستاذ المساعد في السلوك التنظيمي في كلية إنسياد، إلى أنه من الصعب – ويعد سلوكا أبويا من عل – أن يقترح المدير على الموظف قضاء المزيد من الوقت في المكتب لتعزيز حياته المهنية. مقالة رأي نشرت أخيرا بقلم كاثي ميريل، الرئيسة التنفيذية في Washingtonian Media، في صحيفة واشنطن بوست، أثارت ردود فعل عنيفة ضخمة على وسائل التواصل الاجتماعي والأهم من ذلك، من موظفيها، لأنها قالت إن الذين لن يعودوا إلى المكتب قد يجدون أنفسهم من دون وظيفة. حيث كتبت، “أصعب الأشخاص الذين ستتخلى عنهم هم الذين تعرفهم”.
شعر موظفوها أن عملهم عن بعد لم يكن يحظى بالتقدير المناسب وكانوا غاضبين من عدم استشارتهم بشأن خطط العمل المستقبلية – لذلك أضربوا عن العمل.
لا ينصح مورتنسين بتقديم تهديدات بفقدان الوظيفة للموظفين، لكنه يطرح حجة لإجراء محادثات صريحة وغير متحفظة حول قيمة الوقت في المكتب. “وجود الشبكات غير الرسمية ليس جيدا فحسب، فهي مهمة. علينا إخبار الأشخاص أن الخطر هو أنك إذا كنت تعمل عن بعد فإنك ستفوت شيئا قد يكون مفيدا في حياتك المهنية. الأمر صعب. سيقول الأشخاص إنهم يقدمون الأشياء بناء على مهاراتهم، لكن يجب أن تكون صادقا وتقول إن العلاقات مهمة. العلاقات الضعيفة يمكن أن تكون الأكثر أهمية في تشكيل المسارات المهنية للأشخاص”.
تكمن المشكلة في أنه بعد التعامل مع الوباء وعمليات الإغلاق، قد لا يكون العمال في أفضل مكان لمعرفة ما يريدون من أنماط العمل المستقبلية. يقول تشامورو بريموزيتش إنه يخشى أن حتى الأشخاص الذين يستمتعون به الآن قد لا يدركون “أنهم مرهقون. إنه مثل الانطوائي الذي يحب العمل من المنزل، فهم يستغلون جوانب قوتهم – البقاء في منطقة الراحة الخاصة بهم”.
افحص ثقافة مكان العمل
بينما يحاول أصحاب العمل التوصل إلى طرق للعمل، يحتاجون إلى التدقيق في ثقافة مكان العمل ومعرفة سبب تفضيل الموظفين للبقاء في المنزل. سيشعر البعض دائما بأنهم مستبعدون من الشبكات والرعاية في المكتب – والابتعاد عنها يعني أنه ليس عليهم التفكير في الأمر.
فيوتشر فورم، وهي مؤسسة بحثية عن مستقبل العمل في سلاك، وجدت أن العاملين ذوي البشرة السمراء في مجال المعرفة يفضلون نموذج العمل الهجين أو عن بعد لأن المكتب هو تذكرة متكررة “بوضعهم كأشخاص غير منتمين، بطرق دقيقة (حالات التعدي الصغيرة) و طرق غير دقيقة (التمييز الصريح)”. وقالت المؤسسة إن الحل ليس إعطاء “الموظفين ذوي البشرة السمراء القدرة على العمل من المنزل، بينما يعود المديرون التنفيذيون ذو البشرة البيضاء إلى العادات القديمة، ولكن حول تغيير طرق العمل بشكل أساسي ومحاسبة الأشخاص بخصوص إدخال ودفع الاشتمال في مكان العمل”.
يعتقد بعض الخبراء أن الوباء غير السلوك في مكان العمل بشكل جذري. تسيدال نيلي، أستاذة إدارة الأعمال في كلية هارفارد للأعمال ومؤلفة كتاب “ثورة العمل عن بعد”، تشعر بالتفاؤل. “يشعر الأفراد بالقلق بشأن مسار حياتهم المهنية لأن الخوف المرضي هو: إذا لم نذهب إلى المكتب، فهل سنحصل على الفرص نفسها والارتقاء الوظيفي إذا لم نكن في المكتب فعليا؟ هذه كانت مخاوف مشروعة قبل 13 شهرا ولكنها أقل إثارة للقلق الآن”.
تشونج المحاضر في علم الاجتماع والسياسة الاجتماعية، شارك في تأليف تقرير صادر عن جامعة برمنجهام، وجد أن المزيد من الآباء يتحملون مسؤوليات الرعاية وزيادة في “عدد الأزواج الذين يشيرون إلى أنهم شاركوا في الأعمال المنزلية وأنشطة الرعاية أثناء الإغلاق”. قد يؤدي هذا إلى تحويل مواقف الأزواج إلى تقسيم العمل والواجبات المنزلية وتغيير وصم أصحاب العمل للعمل المرن.
منع الازدحام
هناك بعض الإجراءات التي يمكن لأصحاب العمل اتخاذها لمحاولة منع تشكيل الشلل في المكاتب. تتطلب بعض أماكن العمل حضور الفرق في الأيام نفسها حتى يتمكن الموظفون من الوصول إلى مديرهم، بدلا من ترك الأمر للأفراد لترتيب جداول مكاتبهم الخاصة. على الرغم من أن هذا قد يعني أن أعضاء الفريق قد لا يتمكنون من الوصول إلى كبار القادة أو تكوين علاقات مع فرق أخرى ربما يكونوا قد قاموا بها عندما كان المكتب هو الوضع الأصلي.
تقول لورين باسكواريلا ديلي، مديرة عليا للمرأة ومستقبل العمل في Catalyst، وهي منظمة غير ربحية تدافع عن النساء في العمل، إن كبار التنفيذيين بحاجة إلى أن يكونوا “قصديين بشأن الرعاية والتوجيه” بدلا من ترك هذه العلاقات تتشكل بالصدفة.
“يجب أن يكونوا أيضا قدوة للعمل المرن” إذا كان الموظفون لا يشعرون أنه من الجيد الاستفادة من العمل عن بعد فإنهم لن يفعلوا ذلك، وهذا يعني ضمان توثيق الاجتماعات. على سبيل المثال، إذا كان هناك شخص واحد يعمل خارج المكتب، فيجب على الجميع التصرف كما لو كانوا هم خارج المكتب أيضا.
يقول تشامورو بريموزيتش إن المديرين يجب أن يعملوا على افتراض أن الشلل داخل المكتب ستتشكل. هذا يعني أن المنظمات بحاجة إلى وضع مقاييس أفضل للأهداف، ومقاييس أداء مستقلة عن مكان وجود الأشخاص، إضافة إلى قياس ومراقبة التحيز (على سبيل المثال، إذا كنت تعرف عدد المرات التي يأتي فيها الأشخاص إلى العمل، فيمكنك اختبار ما إذا كان هناك ارتباط بين الوجود في العمل والحصول على تقييم إيجابي للأداء، مما قد يشير إلى التحيز أو التأثير السلبي)، وتدريب القادة والمديرين على كيفية أن يكونوا اشتماليين.
ويضيف: “صحيح أنه ليس لدينا أطنان من البيانات حول التأثير المتباين للسياسات الهجينة على المجموعات المحرومة، لكن من السذاجة الافتراض أن ذلك لن يحدث. السؤال الكبير هو كيفية التخفيف من ذلك”.